Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.
Краткое сожержание материала:

Оглавление

• 1. Управление изменениями
• 1.1 Характеристика организационных изменений
• 1.2 Диагностика потребности в изменении
• 1.3 Уровни изменений
• 1.4 Анализ поля сил
• 1.5 Подходы к осуществлению изменений
• 2. Управление конфликтами
• 2.1 Понятие конфликта
• 2.2 Модель процесса конфликта
• 2.3 Управление конфликтной ситуацией
• 2.4 Межличностные стили разрешения конфликтов
• Список использованной литературы

1. Управление изменениями

1.1 Характеристика организационных изменений

Признание важности изменения является первым шагом на пути эффективного управления им.

В организации постоянно происходят какие-то изменения. Эти изменения могут возникать под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, то есть меняются поставщики, потребители, конкуренты, государственное законодательство, а также политика, экономика, культура, технология, международное окружение. Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящим вокруг нее, чтобы непросто выжить, но и расти, и развиваться, организация должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, а если этого не будет, то, скорее всего, потерпит неудачу и обанкротится. Изменения в организации может затрагивать различные элементы, может меняться технология производственного процесса, которая потребует изменения или повышения квалификации работников, разработки новых технологических карт, инструкций, может поменяться производственная и организационная структура, а также внутренняя культура организации. Изменение в организационной структуре может вызвать сокращение штата, изменение должностных инструкций, изменение в целях организации, например, может вызвать изменение в задачах, технологии, структуре и людях. Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить организацию из колеи, это также касается и людей в организации. Люди сопротивляются изменениям, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую нагрузку.

Если проводить изменения целенаправленно, тщательно подготавливаясь к ним, планируя каждый этап изменения, то эти изменения не будут проходить так болезненно. В этап подготовки к изменению включается обязательная оценка необходимости проведения изменения и того, что даст это изменение организации и вам лично. Это может быть: возможность приобрести новые навыки, рост удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствование системы вознаграждений. В менеджменте эффективным является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой то мере являются партнерами в данной инициативе - партнерами, которым, скорее надо приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

Ш Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.

Ш Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

Ш Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.

Ш Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

Ш Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

Ш Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.

Ш Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения могут включать в себя желание:

Ш Увеличения производительности труда;

Ш Улучшения качества;

Ш Увеличения объема продаж;

Ш Улучшения обслуживания;

Ш Повышения мотивации персонала и сохранения кадров;

Ш Укрепления позиций на рынке;

Ш Увеличения эффективности затрат.

Чтобы разделять внешние и внутренние факторы следует помнить, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существует три подхода к управлению изменения:

Ш «сверху - вниз»;

Ш «снизу - вверх»;

Ш экспертный подход.

Преимущества и недостатки трех подходов к изменению сведены в таблицу.

Таблица 1. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

1.2. Диагностика потребности в изменении

При диагностике потребности в изменении определяется, какие изменения необходимы организации для решения ее проблем.

Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель диагностики Надлера и Ташмена

Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители, или клиенты, взаимовлияющие друг на друга.

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры системы организации, ее культура и люди, работающие в ней.

Задачи - это работы, которые необходимо выполнять и их характеристика, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, выпускаемых организацией.

Организационные структуры и системы - это подотчетность, информационные системы, механизм мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, вознаграждений и т. д.

Организационная культура - это ценности, верования, отношения, нормы поведения. Люди приносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.

Два оставшихся элемента модели диагностики это:

Ш разделяемые видения - это будущая цель организации, на которую направлены ее усилия;

Ш лидерство осуществляется человеком и людьми, направляющими ее на изменение способствующее достижению целей.

Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружением. При изменении одного элемента, меняются и другие.

Например, организация собирается реализовать проект по выпуску нового вида продукции, т.е. меняются ее задачи, следовательно, необходимы изменения в ее структуре, культуре, необходимо обучить работников или набрать новый персонал.

1.3 Уровни изменений

Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и перемещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением вперед, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя.

1.4 Анализ поля сил

Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным.

Рисунок 2 - Метод анал...