Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

Основные принципы управления персоналом. Требования к кандидату, планирование резерва руководителей. Оценка персонала предприятия. Формирование стабильного персонала фирмы. Механизм формирования рабочих групп. Анализ управления персоналом IBM–компании.
Краткое сожержание материала:

39

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом»

тема «Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)»

Санкт-Петербург

2009 г.

План

Введение

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Требования к кандидату

1.2 Планирование резерва руководителей

1.3 Оценка персонала предприятия

1.4 Формирование стабильного персонала фирмы

1.5 Механизм формирования рабочих групп

2. Анализ управления персоналом IBM - компании с мировым именем

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Если в организации освободилась должность руководителя или возникла необходимость создания дополнительных мест руководителей любого ранга, перед администрацией возникает сложный вопрос кто достойней должности руководителя и где найти кандидата на соответствующую должность?

Кандидата на соответствующую должность можно пригласить со стороны, тогда новому руководителю необходимо от 3 до 12 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы вникнуть в культуру организации. Организация может также обнаружить и успешно подготовить специалиста для руководящей должности и среди своего персонала. В случае если организация вынуждена пригласить руководителя со стороны, возникает вопрос, где искать потенциальных работников способных стать руководителями, и как проинформировать претендентов об имеющихся должностях? Практика показывает, что наиболее распространенными методами привлечения кандидатов является объявления в средствах массовой информации, интернете, при помощи частных агентств или воспользоваться резервом управленческих кадров под патронатом президента РФ. В настоящей работе мы попробуем раскрыть вариант подготовки специалиста для руководящей должности непосредственно на предприятии.

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Требования к кандидату

Если в организации есть несколько кандидатов на руководящую должность, тогда какими качествами должен обладать будущий руководитель? Личность руководителя условно можно разделить на три составные: биографические характеристики, способности, черты характера. Путем анкетирования или собеседования можно обнаружить биографические характеристики: возраст, пол, социально экономический статус, образование.

Каким же должен быть предельный возраст менеджеров разных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует отставить должность? Однозначного ответа на эти вопросы нет. Например, средний возраст руководителей высшего ранга японских компаний составляет 63,5 года, тогда как американских руководителей -59 лет. Средний срок пребывания на должности президента японской компании -8 лет. Хотя большинство японских менеджеров такого ранга работают в компании свыше 30 лет. Основателю одной из наибольших компаний современности всемирно известной «сони корпорейшн» А. Морито в день ее «рождения» было 25 лет. Я. Якокка в 36 стал вице-президентом, а потом президентом «Форд мотор компани», второй по величине автомобильной империи, а через 25 лет вывел из глубокого кризиса корпорацию «Крайслер». Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» по этому поводу пишет: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может хорошо работать и исполняет свои обязанности, почему он должен идти в отставку?» Как удостоверяет теория и практика менеджмента, лишь высокая зрелость человека (опыт) дает право рассчитывать на высокий пост в организационный структуре. Наука и практика управления не имеет однозначных выводов относительно возраста и эффективности руководства менеджеров всех рангов. Вывод можно сделать один: возраст руководителя не может быть ни преградой, ни помехой для того чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании. Другая биографическая характеристика личности руководителя - пол. Как и возраст, она находится под сильным влиянием социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Здесь тоже нет однозначного ответа. Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителя. Эффективный руководитель должен иметь разнообразные знания в области управления и бизнеса, социальных наук, связанных с деятельностью в компании, знать иностранные языки. Эффективность руководства зависит также от особенностей, которые можно поделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).

Американский психолог Е. Гизели сделал вывод, что наиболее эффективными оказываются руководители, которые имеют средние показатели. Японский специалист Т. Коно отмечает, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя важен практичный ум, то есть искусство управления. Иметь все черты руководителя высшего ранга, которые описаны в современной мировой литературе по менеджменту, для отечественного менеджера едва ли возможно, да и необязательно.

Руководитель должен иметь определенный их минимум. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести в отрицательным результатам в бизнесе, так как нет достаточных гарантий, что партнеры полностью выполнят свои обязательства.

Поэтому осторожность и точный расчет, например, при выборе деловых партнеров, могут быть решающими в деле достижения успеха. Важными факторами успешной деятельности менеджеров можно считать умение работать как с хорошо подготовленными профессионалами, так и с непрофессионалами.

1.2 Планирование резерва руководителей

Процесс подготовки руководителей передовые фирмы мира рассматривают как стратегическую задачу. Это сложный процесс который требует постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и что обеспечивает изменение поколений, сохранение традиций и привнесение новых идей у управление фирмой, сокращение времени адаптации нового руководителя.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей - это определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются должности первого руководителя и его непосредственных заместителей, в зависимости от специфики организации ключевые должности могут быть и на низших уровнях. В больших международных компаниях число ключевых должностей может колебаться от 30 до 150 и больше. Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент, и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование в особенности необходимо в условиях высокой конкуренции и ускорения технического прогресса, который может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Вместе с тем, следует подготовить план освобождения ключевых должностей.

Второй этап - это определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных кандидатов, необходимо четко понимать, какие четы должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не одинаковыми.

Третий этап - подготовка резерва руководителей - это отбор кандидатов резерв, который осуществляется высшим руководством организации вмести с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех главных критериев:

-соответствия индивидуальных характеристик кандидата модели идеального работника для данной должности;

-результаты работы на настоящей должности, и на должностях, которые занимал раньше;

-степень готовности кандидата занят должность (соотношения возраст - потенциал и оценка усилий на подготовку к работе на данной должности).

Четвертый этап - это подготовка плана развития , которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального работника для данной должности. Результат сопоставления характеристик кандидата и идеального руководителя есть план развития, который предполагает конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития может включать и сроки реализации этих действий.

Планы разрабатываются отделом кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждается руководителем организации.

Пятый этап - это реализация плана подготовки кандидата. Реализация плана предусматривает активное участие самого кандидата и требует значительных дополнительных затрат времени. Интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация развития сотрудника.

Шестой этап - это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатов.

Седьмой этап - назначение на должность руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов выполнения плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость).

После назначения на должност...