Построение стратегии в холдингах
Построение стратегии в холдингахБорис Карабанов, Борис СтаринскийКаждое предприятие ставит цели своего развития. И здесь следует определиться, что компания есть объект, реализующий некую бизнес-деятельность. Например, это может быть предприятие — самостоятельное юридическое лицо, осуществляющее монодеятельность (т. е. специализирующееся на работе с неким рыночным сегментом), допустим, завод по производству сахара. Другой вариант — это компания холдингового типа (т. е. материнская компания), которая через свои дочерние общества ведет диверсифицированный бизнес на различных рынках. Связь стратегии и структуры СХЕРазработка стратегии производится для относительно (или абсолютно, в случае монопредприятия, не входящего в группу) независимо осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно-правовой формы (но не наоборот!). Для описания такой структуры используется термин «стратегическая хозяйственная единица» (СХЕ). В другом варианте — «стратегическая бизнес-единица» — СБЕ. СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, под¬разделением организации с одной продуктовой линией, иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим основным критериям: СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; СХЕ должна иметь своих, уникальных, отличных от других СХЕ потреби телей и конкурентов; руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие рыночную стратегию СХЕ. Наиболее простым случаем для разработки системы сбаланси¬рованных показателей (ССП) является автономная бизнес-единица (монопредприятие). Более сложная ситуация — объединение нескольких бизнес-единиц в корпоративную структуру с централизованным управлением (структуру холдингового типа). В этом случае применяется следующий алгоритм подготовки к разработке ССП: выделение СХЕ (на основе перечисленных ранее критериев); определение корпоративной стратегии (требований к деятельности СХЕ, входящих в группу); разработка стратегии СХЕ; разработка ССП для СХЕ; ССП разрабатывается на уровне СХЕ для данной конкретной стратегии рыночно-продуктовой комбинации. В то же время для группы централизованно управляемых СХЕ каждая ССП должна учитывать общую корпоративную стратегию. Различают два основных элемента последней: корпоративная идеология; деятельность, обеспечивающая синергию группы СХЕ Первый элемент объединяет ценности, идеи и цели, которые должны разделять все бизнес-единицы. На их основе могут быть разработаны требования, которые учитыва¬ются всеми СХЕ при разработке их стратегий и, соответственно, ССП. Может быть разработана корпоративная ССП, в которой задаются общие цели-условия, которые каждая СХЕ конкретизирует, исходя из своей специфики и особенностей. Примеры целей-условий: лояльность клиентов; наличие брэндов в своем продуктовом классе; инновационность продуктов; минимизация издержек; высокий уровень обслуживания; личное развитие сотрудников При разработке стратегий СХЕ такая общая модель «накладывается» на содержание конкретной бизнес-деятельности. Известны также финансовые цели на уровне группы, которые декомпозируются по бизнес-единицам. С учетом своей рыночно-продуктовой ситуации СХЕ детализирует финансовые цели и определяет способы их достижения, формируя свою уникальную ССП. Второй элемент определяет способы организации и осуществления деятельности бизнес-единиц и управления ими в масштабе группы. Сюда относятся способы интеграции бизнес-единиц в группу, распределение функций и ответственности между ними и управляющей компанией (табл. 1), система мотивации руководителей бизнес-единиц, использование общих ресурсов и технологий и т. д.Разработка ССП для различных видов структур СХЕСтруктура с несколькими независимыми СХЕССП разрабатывается для каждой СХЕ, в которых сосредоточены все полномочия jj функции по реализации своей стратегии (рис. 1).Вертикально-интегрированная структураССП разрабатывается для группы предприятий, как для одной СХЕ, предприятие, работающее с внешним потребителем, получает полную ССП, остальные — набор KPI (Ключевые Показатели Деятельности) соответствующих их месту в реализации общей стратегии (рис. 2).Горизонтально-интегрированная структураССП разрабатывается для каждой СХЕ, подразделения (или предприятия), обслуживающие СХЕ, получают набор KPI, соответствующий их функциям при реализации стратегий каждой СХЕ (рис. 3).Смешанная интегрированная структураВ подобной продуктово-рыночной комбинации (рис. 4) возникает сочетание «раздвоенности» предприятий, находящихся в вертикально-интегрированной цепочке:С одной стороны, они все работают на один сегмент потребления, как единая СХЕ,где ССП разрабатывается для всей группы предприятий, см. рис. 2., и набор KPI —для предприятий 2 и 3; С другой стороны, предприятия 2 и 3 реализуют результаты своей деятельности нетолько предприятиям внутри группы, но и внешним клиентам, как самостоятельныеучастники рынка. Это означает, что они становятся на этих рынках тоже СХЕ. И тогдаработа со своими сегментами потребления требует самостоятельной стратегии, и соответственно, карты ССП для каждой из них. Это приводит к тому, что предприятия 2 и 3 на рис. 4 должны добиваться и отвечать за 2 блока показателей одновременно — за свои собственные карты ССП, как самостоятельные СХЕ, плюс набор KPI в рамках общей СХЕ, как подчиненные предприятия группы. Это делает достижение как той, так и другой группы показателей проблемным. Рекомендуется в таком случае перейти (вернуться) к более простой продуктово-рыночной комбинации.Например, к структуре с независимыми СХЕ (рис. 1), где реализация продукции предприятий друг другу внутри группы рассматривается не как вертикально-интегрированная цепочка, а как обслуживание внешнего клиента. Тогда все предприятия имеют по одной карте ССП. Или возможен вариант горизонтально-интегрированной структуры (рис. 3), где предприятия группы по отношению друг к другу ведут себя как независимые участники рынка.В другом варианте, оставлять вертикально-интегрированную цепочку (рис. 3), а реализацию продукции предприятиям...
Другие файлы:
Построение стратегии развития предприятия ОАО "Любимое такси"
Разработка и построение новой стратегии фирмы ОАО "Любимое такси" в г. Волгоград. Организация и цели фирмы; анализ факторов внешней и внутренней среды...
Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"
Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетани...
Стратегическая деятельность ООО "Стройинвест"
Организационно-структурное построение деятельности ООО "Стройинвест", внешняя и внутренняя среда, система мотивации. Анализ мотивации экономическим сп...
Мотивация персонала в стратегии предприятия
Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ "Сь...
Модель Крафта-Вайзе. Изменение стратегии фирм и профсоюзов (на основе прогнозов ответных реакций участников)
Варианты конъюнктурных состояний в зависимости от стратегии поведения двух макроэкономических субъектов. Ранжирование предпринимателями и профсоюзом в...
