Конкурентоспособность продукции в условиях кризиса. Характеристика Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток". Структура управления, факторы внутренней и внешней среды. Способы повышения конкурентоспособности товара. Бренд как фактор конкурентоспособности.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Конкурентоспособность продукции в условиях кризиса
• 1.1 Сущность и закономерность экономического кризиса
• 1.2 Антикризисные меры
• 1.3 Антикризисное управление предприятием
• Глава 2. Характеристика Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
• 2.1 Создание и развитие ЗАО "Юником-Восток"
• 2.2 Характеристика организационной формы и структуры управления
• 2.3 Вид деятельности, характеристика масштабов деятельности
• 2.4 Характеристика ресурсов Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
• 2.5 Анализ влияния на деятельность Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток" факторов внутренней и внешней среды
• 2.6 Конкурентоспособность продукции в условиях кризиса
• Глава 3. Пути совершенствования коммерческой деятельности Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток"
• 3.1 Повышение конкурентоспособности товара за счёт оптимизации ассортимента товара на складе
• 3.2 Повышение конкурентоспособности продукции за счёт размещение рекламы в сети интернет, перспективы развития
• 3.3 Повышение конкурентоспособности продукции за счёт оптимизации работы склада
• 3.4 Значение бренда как фактор конкурентоспособности
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать структуру компании, исследовать товар, рынок потребителей, в результате чего, сформировать концепцию конкурентоспособности продукции.

Сейчас, когда проявил себя мировой финансовый кризис и когда многие банки не хотят кредитовать клиентов, у которых цепочки прохождения средств непрозрачны или нет достаточного залогового обеспечения, представители власти и бизнеса вынуждены серьезно задуматься о развитии финансового и корпоративного рынков. Я могу предположить, что сейчас каждое государство ищет одновременно пути, как правильно использовать сложившуюся ситуацию, чтобы повысить конкурентные преимущества национального бизнеса. И здесь имеет смысл в комплексе с другими подходами анализировать цепочки создания стоимости, сложившиеся на различных рынках. Для многих, очевидно, что информационные системы и электронная коммерция позволяют изменить роль и место целых регионов и предприятий в цепочке создания стоимости и в рамках России, и на более глобальных рынках и территориях. Так, например, Хабаровский край поставщик промышленных холодильников и морозильников, отопительных, обогревательных и вентиляционных систем и оборудования, лесозаготовительного оборудования, стекла, базальтового волокна, теплоизоляционных плит, металлоконструкций, судовых дизелей и другой разнообразной продукции и оборудования.

Для того чтобы это преимущество стало устойчивым конкурентным преимуществом региона, необходимо использовать интеллектуальную составляющую области - людей, способных за счет знаний изменить место Хабаровских предприятий и всего региона в целом в цепочке создания стоимости.

конкурентоспособность бренд товар коммерческий

Зарубежный опыт продемонстрировал, что современные управленческие, информационные и коммуникационные технологий являются серьезным инструментом модернизации цепочки создания стоимости. Они напрямую влияет на роль, место и доходность отдельных ее участников, в нашем случае предприятий региона. Характерным примером этого являются торговые розничные сети. Сейчас торговые сети оттеснили производителей, перерабатывающие предприятия в цепочке создания стоимости на менее доходные места. И это несмотря на то, что производители и перерабатывающие предприятия являются производителями сырья и готовой продукции, т.е. являются основными участниками цепочки создания стоимости. Те компании, которые ближе в цепочке создания стоимости к конечному потребителю, выигрывают, получая выше доходы от своей деятельности. Но за счет использования Интернет-технологий и электронной коммерции можно модернизировать цепочку создания стоимости и изменить роль, место и доходность пищевых и перерабатывающих предприятий РФ. И такой опыт у иностранных компаний есть. В этой ситуации российскому бизнесу не надо повторять многочисленные ошибки, сделанные их западными собратьями, они могут выбрать и адаптировать к собственным нуждам хорошо отработанные и проверенные практикой решения. Любая зарубежная бизнес-модель - это плод проб и ошибок конкретных компаний и корпораций, апробированный опыт, позволившим им в итоге создать востребованный продукт или услугу. Представителям российского бизнеса остается только учесть национальные особенности российского рынка, чтобы потом реализовать адаптированную модель в России.

Анализируя работу Хабаровского филиала ЗАО "Юником-Восток", меня заинтересовал вопрос, как организована система продаж в изучаемой компании и в чем заключается конкурентное преимущество данной торговой компании. К сожалению, изучаемая мною торговая компания не обладает почти никакими конкурентными преимуществами. Вся организация продаж была основана только на системе личных связей. Хабаровский филиал ЗАО "Юником-Восток" не имеет на балансе никаких помещений (все взято в аренду) и почти никакого оборудования. Вся собственность компании составляет только офисное оборудование и две тележки для перемещения грузов. И в случае серьезного кризиса, филиал можно быстро и практически без больших затрат закрыть. В целом идея очень хорошая, практически не имеющий никакой собственности филиал приносит стабильный доход компании, но есть и иные пути повышения конкурентоспособности. Я уверен, что конкурентные преимущества можно приобрести и иным образом - это, например, наращивание складских площадей, технического оснащения, разработка корпоративных стандартов компании в области продаж, использование современных информационных технологий и электронной коммерции. Анализ работы других подобных Хабаровских компаний также меня обескуражил. Для многих торговых и даже производственных компаний система личных связей является основным инструментов маркетинга в их деятельности. Поэтому существует зависимость руководства компаний от менеджеров, осуществляющих продажи. Ответ на вопрос, почему так происходит, заключается в отсутствии достаточной подготовки менеджеров компаний. Более того, надо менять существующую сегодня на многих предприятиях модель организации подготовки и проведения продаж.

Западная бизнес-модель функционирует в торговых и промышленных компаниях, позволяющая уменьшить зависимость от отдельных служащих, повышая эффективность продаж. Теоретически можно предположить, что и за рубежом существует система связей. Но из-за того, что это процесс дает только промежуточные и не долгосрочные преимущества, то с уверенностью можно предположить, что западный бизнес нашел более кардинальные решения этого вопроса.

Первое решение было найдено в российских источниках. В интервью Михаила Бека, преподавателя кафедры маркетинга Государственного университета - Высшей школы экономики, преподавателя компании "International Management Education", а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что "Современная экономика - сетевая. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется не только и даже не столько его сильными и слабыми сторонами. А в большей мере тем, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки она сумела вписаться, какие позиции сумела в этих цепочках занять".

Деятельность изучаемой нами торговой компании ориентирована на взаимодействие не с конечными потребителями, а с организациями, которые закупают товары и услуги для того, чтобы затем из их продавать как свои товары и услуги. Рассматриваемая нами компания находиться между производителями атозапчастей и торговыми компаниями - продавцами этих запасных частей. Поэтому правильное определение роли и места трейдера в цепочке поставок является основой получения им конкурентного преимущества и долгосрочного экономического эффекта. Следовательно, надо находить свое место в цепочке создания добавленной стоимости между производителем автозапчастей и конечным потребителем.

Второе и очень важное решение - это подход к организации продаж как к технологии, подлежащей правильной регламентации и дальнейшей автоматизации. Осуществление продаж - это технология, имеющая свои циклы и правила. И это также часто многими игнорируется. Достаточно большое количество руководителей и менеджеров компаний с большим удовольствием прошли бы обучение, но, к сожалению, квалифицированные услуги или очень дорого стоят, или их очень трудно найти. Причем сам процесс обучения зависит от готовности представителей бизнеса к изменениям. И здесь зачастую появляется неразрешимая проблема, суть которой такова - кто платит, тот и пытается самостоятельно определять программу своего обучения. При этом мнение экспертов представителями российского бизнеса очень часто игнорируются.

Третье решение связанно с использованием интернет-технологий и электронной коммерции. По зарубежному опыту европейских корпораций, которые создали в России 100% дочерние компании...