Цель аттестации

Формулировка цели аттестации. Возможность сочетания целей, обеспечение бесконфликтности. Три основные цели аттестации. Методы проведения аттестации. Участие консультантов в проведении аттестации. Поведенческие рейтинговые шкалы. Методы оценки персонала.
Краткое сожержание материала:

СОДЕРЖАНИЕ:

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

1.2. Три основные цели аттестации.

1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.

1.4. Теория и практика.

1.5. Некоторые примеры формулирования целей.

2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?

2.2. И в какой очередности?

2.3. А судьи кто?

2.4. Участие консультантов в проведении аттестации.

3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.

3.1. Рейтинговые методы.

3.2. Сравнительные методы.

3.3. Письменные методы.

3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы.

3.5. Управление по целям (МВО -- Management By Objectives).

3.6. Применение различных методов оценки персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

Как и любой проект, аттестация начинается с определе-ния цели. Правильно поставленная цель -- необходимое условие построения системы и достижения результата. Каким же условиям должна отвечать цель аттеста-ции?

1. Цель должна быть четко сформулирована. Фор-мулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» -- не более чем бла-гие пожелания.

2. Цель должна быть измерима. То есть по оконча-нии процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребно-сти в обучении», в результате мы ожидаем полу-чить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыноч-ных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей опреде-ленных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кад-ров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе про-блемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимае-мой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увели-чит текучесть кадров.

4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период проис-ходит оценка деятельности -- за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттеста-ция за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации должна быть целью именно ат-тестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выби-рают «определение уровня оплаты каждого работ-ника относительно других работников», очевид-но, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость дан-ной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие сис-темы управления персоналом.

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, во-влеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В не-которых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они по-лучают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто пони-мает, зачем это нужно.

Проблема определения и формулирования цели ат-тестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отста-вать. Аттестация стала своего рода имиджевой состав-ляющей. С другой стороны, руководители, познакомив-шись с тем положительным эффектом, который был по-лучен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя пере-довые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начи-нать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приво-дится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» ((6), с. 405).

Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, уста-новление целей деятельности (или управление по це-лям) применимо скорее к менеджеру, чем к секретарю в приемной.

Добавим еще два условия для цели аттестации:

7. Цель может объединять непротиворечивые под-цели.

8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, после-дующая деятельность становится бессмысленной.

Рис. 2.1

2. Как будут использоваться результаты. Искусст-во ради искусства в бизнесе недопустимо. Целесо-образно охарактеризовать кратко ситуацию в ор-ганизации. Например, планируется реструктури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации -- «Потенциал», в частности, информирование со-трудников о том, чего ждет от них фирма, выяв-ление потенциала сотрудников, информация для планирования человеческих ресурсов. Использо-вать полученную информацию будем индивиду-ально (способен ли каждый конкретный сотруд-ник приспособиться к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, перемеще-ние, найм сотрудников), для организации (плани-рование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректи-ровка планов организации), для развития произ-водственных отношений (как существующие со-трудники приспособятся к новым условиям рабо-ты, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ресурсов).

3. Предварительно стоит задуматься, как результа-ты будут обобщаться, обсчитываться и анализи-роваться (изначально результат аттестации каждо-го сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходи-ма унификация хотя бы по отдельным професси-ональным группам или отделам). Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальней-шую обработку информации. Неучет этого факто-ра может привести к чрезмерно затянутой и до-рогостоящей процедуре работы с информацией (особенно в крупных организациях).

1.2. Три основные цели аттестации.

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Основные цели аттестации

АДМИНИ-СТРАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ	ПОТЕНЦИАЛ (РАЗВИТИЕ)	ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (текущая, за опреде-ленный прошедший период)
Изменение заработной платы Изменение системы поощрения (наказания) Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений )	Получение обратной связи от сотрудников Выявление потенциала сотрудников Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма Развитие карьеры Личное развитие Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи) Информация для планирования человеческих ресурсов организации Установление стандартов деятельности	Прошлая деятельность за определенный период Достижение результатов за прошедший период Потребность в обучении Выявление рабочих проблем Улучшение текущей деятельности

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем.

Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

<...