Управленческие идеи Ч. Хэнди

Идеи управления людьми в работах Чарльза Хэнди. Сравнение Чарльза Хэнди с другими учеными. Требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Введение

Работы Чарлза Хэнди посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Он успешно сочетает требование радикального изменения способа существования организаций с проявлением искренней заботы о благосостоянии живущих в сложные времена перемен людей. Настоящий гуру менеджмента, постоянно демонстрирующий комплексность своего мышления, Ч. Хэнди пытается придать науке об управлении духовное и этическое измерения. Он предлагает такие понятия как «боги менеджмента» - архетипы, выведенные из классического прошлого Европы и используемые в качестве метафоры культуры организации, и организация-трилистник (для описания новой децентрализованной или «федеративной» организации будущего).

Кэрол Кеннеди называет Чарльза Хэнди «единственным британским гуру мирового класса, чьи сочинения по вопросам экономических и социальных изменений могут сравниваться с трудами Питера Друкера» (Kennedy, 1994: 7). Ч. Хэнди изначально определил свою цель в опубликованной в 1976 г. работе Understanding Organizations («Понимание организаций»). Последующие его книги, такие какThe Age of Unreason («Время безрассудства») и The Empty Raincoat («Пустой дождевик») стали бестселлерами. Основное внимание в них уделялось входящим в состав организаций индивидам. Его сочинения отличаются богатством содержания и иногда оказываются трудными для чтения. Он использует множество метафор, дополняя свои работы цитатами из разных источников - от Библии до Гилберта и Салливана. Ч. Хэнди рассматривает такие вопросы как непоследовательность изменений и человеческая динамика и видит организации будущего относительно малыми но тесно связанными между собой; все наиболее важные функции в них будут выполнять стержневые команды, а остальные на будут предаваться на контрактной основе внешним организациям или квалифицированным специалистам. Подобно П. Друкеру он верит, что вся работа будет, в конце концов основываться на знании. В качестве замены корпоративной иерархической лестнице, которая после исчезновения жестко структурированных компаний перестанет существовать, Ч. Хэнди предлагает портфельную карьеру, когда менеджеры будут стремиться приобрести разнообразные знания и станут перемещаться между частями организации-трилистника или между разными организациями.

1. Идеи управления в работах Чарльза Хэнди

хэнди управление организация забота

В Understanding Organizations, работе, которая впервые обратила на Чарльза Хэнди внимание публики, автор приходит к выводу о том, что изучение людей в организациях не может осуществляться с предсказуемой определенностью. Организации являются чрезвычайно сложными институциями, и процесс получения знаний о них может быть медленным и тяжелым. Происходящее в организациях зависит от слишком большого числа переменных (автор насчитал их свыше шестидесяти). Далее Ч. Хэнди рассматривает эти переменные, распределив их по шести основным группам: мотивация, роли и взаимодействия, руководство, власть и влияние, внутренняя динамика групп, культуры организаций. В ходе рассмотрения он перечисляет, суммирует и анализирует множество старых и новых мыслей об этих понятиях и в тех, областях, которые оказываются ему наиболее близкими, добавляет собственные толкования.

Его обсуждение проблемы мотивации к труду сосредотачивается на понятии «мотивационного исчисления»: каждый индивид в контекстах своих потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает, сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результата. Однако эти расчеты осуществляются не «в вакууме», поскольку каждый человек также действует в условиях одного или нескольких психологических соглашений с организациями, к которым он или она принадлежит, причем типы этих организаций могут быть различными:

1. подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организации;

2. подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения;

3. подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение как для организации, так и для себя лично.

Перечисленные выше соображения дают представление о многообразии и сложности уровней анализа Ч. Хэнди. Он рассматривает организацию главным, если не единственным образом, в терминах человеческой динамики. Мотивация взаимодействует с властью и влиянием. Важно признать, что абсолютной свободы индивидов не существует; все мы имеем определенные ограничения и в тот момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в целом, мы уступаем часть нашей свободы и признаем над собой власть других людей. В свою очередь, для обеспечения нашей свободы в том объеме, в котором мы оказываемся способными ее сохранить мы усваиваем различные способы подражания, и подвергаемся стрессам, когда не можем этого сделать.

Организации подразделяются на группы. Группы имеют много названий и множество функций. Организации же рассчитывают на их использование для достижения различных целей: распределения, управления и проверки выполнения рабочих заданий, решения проблем и принятия решений, сбора и обработки информации и новых идей, координации различных видов деятельности внутри организации, для повышения обязательств и степени вовлеченности, для ведения переговоров и улаживания конфликтов. Однако, заявляет Ч. Хэнди в равной мере важно осознавать цели, ради которых индивиды используют группы: как средства удовлетворения своих социальных потребностей или потребностей в принадлежности к группе, как средства определения концепции собственного «Я», как средства получения поддержки для достижения личных целей, или как средства участия в достижении общей цели. Эффективность групп зависит от многих факторов. Ч. Хэнди классифицирует их по трем типам:

1. заданные факторы, включающие размер и состав группы, поставленную перед ней задачу и внешнюю среду, в которой она оперирует;

2. вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой, процессы и методы, которые она использует для выполнения задач, мотивацию ее членов;

3. выходные факторы, в том числе производительность группы и удовлетворенность от труда ее членов.

Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концепции культуры. Для объяснения ее основ, он использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции. Греки, считает Ч. Хэнди, верили в богов, обладавших человеческими характеристиками и отождествляли себя с теми из них, на которых, они, по собственному мнению, больше всего походили и которые удовлетворяли их личные нужды. Древнегреческие боги были, фактически, социальными и индивидуальными архетипами; отсюда следует, что в их круг могли быть приняты как индивиды, так и организации. Здесь Ч. Хэнди признает влияние Гарета Моргана, который описывает объясняющую силу метафоры для понимания и анализа организаций. В Uderstanding Organizations и вновь в Gods of Management («Богах менеджмента») Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством.

Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. «гордятся лишь силой». Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.

Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма - упорядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми - и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и размышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей организации.

В культуре задач основная ориентация делается на работу или проект. Ч. Хэнди символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые образующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировываться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений. Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, принимающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение рес...