Управление проектами

Жизненный цикл проекта и его фазы. Оценка устойчивости проекта (рисков и уровня безубыточности). Факторы потерь времени в ходе его реализации. Планирование работ по проекту создания бильярдного клуба за 51 неделю, с затратами не более 3,5 млн. руб.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Размещено на

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Кафедра «Экономика и управление на предприятии сервиса»

Курсовая работа по дисциплине

«Управление проектами»

Выполнил студент:

Корсаков Николай Андреевич.

Санкт-Петербург

2011 г.

I. Теоретическая часть

1. Жизненный цикл проекта и его основные фазы

Проемкт - это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

2. Оценка устойчивости проекта (определение рисков, уровень безубыточности проекта)

Устойчивость проекта, его реакция на разнообразные возмущающиеся воздействия, можно рассматривать в качестве показателя защищенности проекта от воздействия различного рода рисков. Анализ устойчивости проекта позволяет оценить область возможных отклонений действительного развития проекта от прогнозируемого. Можно сказать, что проект устойчив, если отклонения не выходят за определенные границы. В зависимости от факторов, влияющих на проект, различают внутреннюю и внешнюю устойчивость.

Внутренняя устойчивость проекта - такие прогнозируемые значения выгод и затрат и соответствующие показатели состояния предприятия, осуществляющего проект, при которых обеспечивается стабильно высокий результат эксплуатации проекта. В основе достижения внутренней устойчивости лежит принцип возможности активного реагирования на изменение внутренних и внешних факторов.

Внешняя устойчивость проекта определяется стабильностью экономической среды, в рамках которой он осуществляется, и способностью проекта воздействовать на окружающую среду (в широком смысле этого слова). Ясно, что воздействие может быть существенным только для крупномасштабных проектов. Внутренняя и внешняя устойчивость обуславливает общую устойчивость инвестиционного проекта, которая воплощается в движении денежных потоков, обеспечивающих постоянное превышение по Цель анализа риска заключается в том, чтобы предоставить необходимую информацию для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Как правило, анализ риска производится в следующей последовательности:

На первом этапе выявляются внутренние и внешние факторы, увеличивающие или уменьшающие конкретный вид риска.

На втором этапе проводится анализ выявленных факторов.

На третьем этапе проводится оценка конкретного вида риска с финансовой точки зрения на основе двух подходов:

- определение финансовой состоятельности (ликвидности) проекта;

- определение экономической целесообразности участия в проекте (эффективности вложения финансовых средств).

На четвертом этапе устанавливается допустимый уровень риска.

На пятом этапе проводится анализ отдельных операций по выбранному уровню риска.

В случае принятия положительного решения об участии в рассматриваемом проекте, на шестом этапе разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска.

Все факторы, влияющие на изменение степени риска, можно условно разделить на две группы:

объективные - факторы, не зависящие непосредственно от самой фирмы (например, инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, налоги и т. п.).

субъективные - факторы, имеющие непосредственное отношение к данной фирме и напрямую зависящие от эффективности ее управления и организации (например, производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда и т. д.)

Наряду с расчетами уровней безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценивать границы безубыточности для других параметров проекта - предельных уровней цен на продукцию и основные виды сырья, предельной доли продаж без предоплаты, предельных долей компенсационной продукции и доли инвестора в прибыльной продукции (для проектов, реализуемых на основе соглашений о разделе продукции) и др. Дл...