Современное управление бизнесом. Роль и предпосылки стратегического управления. Уровни разработки стратегии. Управление звеньями организационной структуры. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций. Разработка целевых программ.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

• оглавление
• введение
• 1.ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
• 2.КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
• 2.1 Роль и предпосылки стратегического управления
• 2.2 МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 2.3 Уровни разработки стратегии
• 2.4 Преимущества стратегического подхода к управлению
• 3.Внедрение стратегического управления в деятельность организаций
• 3.1 Разработка концепции стратегического управления.
• 3.2 Формы реализации стратегического планирования
• 3.3 Принципы формирования КПРП
• Заключение
• Список использованной литературы

введение

Стратегия, как средство обеспечения целостности и последовательности принимаемых решений, за много тысяч лет до нашей эры применялась в древних Индии, Китае, Египте для нужд политических игр и военного дела.

Еще Аристотель отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечных целей и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. Укрупнение и усложнение задач хозяйственной жизни привело к необходимости отслеживать целостность и последовательность принимаемых управленческих решений, то есть к необходимости формировать и реализовывать стратегию.

Стратегия (strategia)- (с греч.) «искусство ведения боя». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направление формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

Стратегия организации включает в себя несколько элементов:

2 Система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

2 Приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях.

2 Правила осуществления конкретных управленческих действий, например, оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций и.т.п.

Обычно организация имеет несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии (напр. стратегия банкротства). Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями (напр. стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.)

Стратегические решения (например, о вхождении в рынок, строительстве завода, изменении организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый их которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и представляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития.

Формирование стратегии предприятия требует интегрированного учета финансово-экономических и социально-политических аспектов. Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы - факторы психологические, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам.

1.ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Коренная перестройка управления экономикой нашей страны потребовала революционных перемен во всех аспектах хозяйственного механизма.

Полный хозяйственный расчет выдвинул на первый план экономические критерии оценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что привело к серьезному изменению содержания, направленности, методов и организации осуществления всех функций производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях нового хозяйственного механизма.

Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшей системой произошли в области планирования. На уровне всего народного хозяйства усилилась политическая, «задающая» функция государственного планирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развития экономики и ее крупных звеньев в долгосрочной перспективе.

Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функция планирования непосредственно на предприятиях.

До настоящего времени план являлся, прежде всего, инструментом распределения ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, средством контроля и оценки деятельности. В современных условиях эти функции уступили место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных сфер приложения усилий. Созданы условия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установок плана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболее качественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке, гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем.

Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль в этом процессе может сыграть и изучение зарубежного опыта управления.

Анализ опыта ведущих американских (японских, западноевропейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.

Стратегическое управление (strategic management) - наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная, прежде всего, для американской практики 80-х годов. Не менее ста из 500 крупнейших корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, воплощаемое в специальных документах, стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не является результатом лишь научной эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

Идея о том, что предвидение как прообраз функции планирования в современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит еще к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности.

Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетами соответствующих показателей, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название «разработка бюджетов» (budgeting), в годовом, иногда в квартальном, и даже месячном разрезах, стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении частнокапиталистическими фирмами любого размера.

В 40-50-е гг. финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться по отдельным структурным единицам (отделениям, заводам) в рамках корпорации по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций в отдельности (по производству, маркетингу, научно-исследовательским работам, международным операциям, капитальному строительству). Аналогичные планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и внутрифирменного к...