Роль руководства в управлении проектом

Основные должности, играющие ключевые роли в процессе управления проектом. Задачи генерального менеджера, спонсора, директора, менеджера, функциональных лидеров. Распределение функций руководства проекта. Роль руководителя в формировании рабочей команды.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

24

Содержание

Введение

1. Состав руководства проекта

2. Распределение функций руководства проекта

3. Роль руководителя в ходе реализации проекта

4. Практическое задание

Заключение

Список использованных источников

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

1. Состав руководства проекта

Основную роль в проекте играет менеджер проекта. В последние десятилетия в литературе по управлению проектами этой роли уделялось особое внимание. Однако имеются и другие ключевые роли, которые часто упускаются из виду, а именно:

· на уровне высшего исполнительного руководства:

· генеральный менеджер,

· спонсор проекта;

· на мультипроектном уровне:

· директор по управлению проектами;

· на уровне проекта:

· менеджер проекта;

· на уровне функционального отдела или участника проекта: - функциональный руководитель проекта.

Можно также определить другие важные должности, такие как:

· спонсор проекта (обсуждается ниже), заказчик (частное лицо или организация, санкционировавшие работы по проекту),

· куратор проекта (лицо, продвигающее и поддерживающее проект; может являться или не являться генеральным менеджером),

· владелец результатов проекта (который может являться или не являться заказчиком проекта)

· и пользователь результатов проекта (который может являться или не являться владельцем).

Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их ответственности ниже, чем у лиц, играющих ключевые роли.

Генеральный менеджер

Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией в целом. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов.

Лицо, занимающее эту должность:

1) отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,

2) обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов,

3) обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации,

4) осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту,

5) координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.

В небольшой организации или организации с относительно небольшим количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.

Спонсор проекта

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта выступает управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Важность рассматриваемой роли, а также официального назначения определенного лица на эту должность в каждом проекте была признана только в последние годы.

Группа экспертов по управлению проектами пришла к выводу, что "отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов. В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной должности". Если за спонсором проекта не закреплены такие интегрирующие обязанности и ответственность, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому ему следует обратиться за нужным решением. При отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта, что приводит к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.

Директор по управлению проектами

Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Эта должность является признанием того факта, что в организации функция управления проектами имеет существенное значение наряду с более традиционными функциональными областями (маркетингом, инжинирингом, закупками, производством, строительством, финансированием, бухгалтерским учетом и т.д.). Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня.

Менеджер проекта и мультипроекта

Роль менеджера проекта более оперативна по своей природе, чем стратегическая роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его выполнение с тем, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта. Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно.

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. Она может исполняться одним человеком либо, как будет показано ниже, распределяться между несколькими лицами.

Основные обязанности.

В обязанности менеджера проекта входит следующее:

· получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации;

· получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;

· объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;

· своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;

· принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;

· выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;

· выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;

· ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными огран...