Роль инноваций в развитии сестринского дела

Типы ролей в процессе изменения согласно Кантеру. Методы сбора диагностических данных. Причины сопротивления изменению. Теория анализа поля сил Курта Левина по отношению к организации системы здравоохранения. Основные подходы к управлению изменением.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Реферат

тема

Роль инноваций в развитии сестринского дела

Содержание

Введение

1. Определение изменения

2. Диагностирование изменения

3. Понимание текущей ситуации

4. Процесс изменений

5. Управление изменением

6. Противостояние и вовлеченность персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Прошли те времена, когда руководители могли довольствоваться сложившимся положением дел, когда достаточно было равномерно вести организацию знакомым путем, изредка слегка корректируя курс. В настоящее время первоочередной задачей руководителей учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых пациентам, несмотря на жесткие ресурсные ограничения и постоянно растущий спрос на эти услуги. Для решения этой задачи необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована не на сохранение статус-кво в своих организациях (как это, возможно, было в прошлом), а на стимулирование изменений и поощрение инноваций.

Мир вокруг нас претерпевает такие быстрые изменения, которых не было ранее. Изменения происходят в результате естественной адаптации к эволюционирующим ситуациям и как следствие преднамеренных усилий по изменению путей способов выполнения чего-либо. То, что люди думают об изменении, оказывает влияние на то, как они на него реагируют. В китайском языке слово «изменение» состоит из двух символов. Один символ означает «кризис», другой -- «возможность». Восприятие человеком изменения определяет: рассматривается ли это изменение как возможность или как кризис. Некоторые люди реагируют на изменение, разрабатывая методы приспособления к изменению или используя ситуацию наилучшим образом. Другие -- ищут возможности создать перемены. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - ростов н/Д., 2006.

В нашей стране система здравоохранения претерпевает, значительные изменения. Эти изменения оказывают непосредственное влияние на учреждения здравоохранения. Медицинские сестры-руководители в роли новаторов, предпринимателей, помощников и лидеров ежедневно в ситуациях на работе справляются с изменениями. То, как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуации, его отношения к переменам, понимания процесса изменений. Медицинские сестры-руководители, которые понимают, какие силы вызывают изменения, знают, как разработать стратегии управления изменениями, смогут облегчить внедрение новых идей и новых методов выполнения чего-либо, которые будут приняты другими.

Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям уверенности. Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать. Многое в нашем понимании изменения и отношении к нему зависит, по всей видимости, от уровня контроля, который мы имеем над процессом конкретного изменения.

Отношение к проводимому в организации изменению у персонала может быть различным. Если люди являются пассивными проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли изменение будет проходить легко. Большинство людей скептически относятся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят неопределенность. Разговоры об «интересной проблеме», «возможностях» и «нововведениях» обычно не вызывают у них особого энтузиазма. Организации требуется сотрудники, которые могут и готовы взять на себя роль лидера при проведении изменения. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа сотрудников выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу в деятельности организации, чтобы избежать нестабильности или застоя. Шейман И.М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. - М., 1998

Отношение персонала к проводимому изменению будет влиять на роли, которые люди выполняют в процессе изменения. В то же время, видение своей роли в процессе изменения влияет на то, как формируется отношение конкретного человека к происходящему. Кантер и др. определяет три различных типа ролей в процессе изменения:

¦ инициатор изменения или стратег, человек, который инициирует процесс изменения, необходимого для поддержания способности организации к успешной деятельности, и устанавливает направление и цели изменения;

осуществляющий (проводящий) изменение, человек, который отвечает за координацию и осуществление изменения;

подверженный изменению (получатель), человек, на которого воздействует основное влияние при подготовке и осуществлению изменения.

Конечно, эти роли не обязательно взаимоисключающие. Стратеги могут быть также вовлечены в осуществление изменения, а подверженные изменению могут иметь некоторую причастность к стратегии изменения или его осуществлению. Однако сотрудники, подверженные изменению, обычно не имеют возможности контролировать процесс изменения, который обычно порождает источники конфликта и сопротивление персонала изменению. Шейман И.М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. - М., 1998

1. Определение изменения

Изменение -- это перемена. Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к совершенно другому методу осуществления чего-либо. Изменения могут происходить постепенно, а могут представлять собой кардинальные преобразования. Изменения могут быть постепенными или очень резкими, кардинальными. Постепенные изменения, являющиеся частью нашей повседневной жизни -- изменения первого порядка. Кардинальные изменения, приводящие к хаосу, перевороту, являются изменениями второго порядка.

Изменения первого порядка -- это постоянные изменения, с которыми руководители сталкиваются ежедневно. Это -- изменения, происходящие в стабильной организации, предоставляющие возможность организации расти и процветать. Сама организация не меняется в результате осуществления изменений первого порядка. Примером изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода за пациентом. Это изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не повлияет на функционирование лечебного учреждения.

Изменения второго порядка -- это непостоянные изменения. Это значит, что меняются системы и основные характеристики работы организации. Изменение второго порядка приводит к сильным разрушениям в организации, которая либо прекратит свое существование, либо будет функционировать по-другому. Примером изменения второго порядка является появление в нашей стране лечебных учреждений различной формы собственности.

2. Диагностирование изменения

Изменение может быть жизненно важным, но это не подразумевает, что каждый возможный проект изменения стоит внедрять. Новый или альтернативный проект не всегда лучше -- но, даже если так, затраты на проведение изменения могут иногда быть слишком высоки. Таким образом, первая проблема, с которой сталкивается руководитель заключается в обосновании успешности проведения изменения с точки зрения имеющихся ресурсов. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - ростов н/Д., 2006.

В процессе изменения имеют место многие упрощения. Причины для проведения изменения выглядят ясными, так как многие из неопределенностей и разногласий, которые вначале окружала изменение, забыты или пропущены. Приходится часто слышать об успехах при проведении изменения, а неудачи игнорируются или спокойно забываются. Часто руководитель представляет взгляды тех сотрудников, которые были вовлечены в процесс изменения. А ведь это только некоторые из участников изменения. Опасность такого упрощенного представления об изменении состоит в том, что оно может вводить в заблуждение и создавать ложное впечатление о том, кто именно вовлечен в управление изменением.

При инициировании изменения у руководителя нет только собственной выгоды. Руководитель должен распознать потребность в изменении и решить, какое именно изменение необходимо. В то время как изменение обычно рассматривается как необходимость ответа на некачественное выполнение работы, экономическую угрозу или новые технологии, действительность не настолько ясна. Иногда может быть не столь очевидно, что организация или ее подразделение делает что-то не так. Различные сотрудники могут интерпретировать ситуацию по-разному. Руководитель может поймать себя на ощущении, что «что-то идет не так». И тогда он столкнетесь с такой дилеммой. С одной стороны, ему бывает трудно решить, какое изменение необходимо (и необходимо ли?) без обсуждения проблемы. С другой стороны, обсуждение проблемы может само по себе быть проблематичным и вызывать беспокойство среди персонала и потребителей услуг организации.

Для успешного управления изменениями в своей организации руководителю может потребоваться следующее:

¦ ясно представлять себе долгосрочные цели своей организации и то, как проект изменений будет способствовать достижению этих целей;

уметь результативно общаться с персоналом;

со...