Природа планирования

Отличительные особенности планирования. Содержание долгосрочных планов организации. Организационная структура организации. Потребности в ресурсах и их обеспечение. Стратегии для каждого подразделения организации. Управление процессом выполнения плана.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Размещено на

ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Планирование характеризуется четырьмя отличительными особенностями. Прежде всего планирование предусматривает принятие решений на основе прогнозов. Это означает, что между моментом принятия решения и моментом начала его реализации должно пройти некоторое время. Этот интервал времени должен быть настолько-велик, чтобы можно было пересмотреть уже принятые решения.

Необходимость пересмотра плановых решений обусловлена второй отличительной чертой планирования, представляющего собой некоторую систему решений. Это означает, что при разработке плана необходимо принять не менее двух решений и что каждое планово» решение зависит по крайней мере еще от одного решения, входящего в план. Зависимость между двумя решениями определяется тем, что влияние одного из них на показатели функционирования системы обусловлено в свою очередь влиянием на него другого решения.

Таким образом, планирование является процессом принятия некоторой совокупности взаимосвязанных решений.

Кроме того, система решений, принимаемых в ходе разработки плана, настолько велика и сложна, что все эти решения не могут «быть рассмотрены одновременно. Поэтому ее необходимо разбить на взаимосвязанные подсистемы решений. Отсюда возникает необходимость оценки предыдущих решений с точки зрения последующих.

Третья отличительная особенность планирования заключается в том, что оно осуществляется в динамических условиях. Это означает, что условия функционирования системы, для которой разрабатывается план, непрерывно изменяются и что при отсутствии соответствующих корректирующих воздействий эти изменения влияют на саму систему. Следовательно, система динамически связана с окружающей средой.

Последняя, четвертая отличительная черта планирования вытекает из третьей. Отказ от долгосрочного планирования может привести к нежелательным последствиям. Причина, в силу которой многие фирмы не занимаются долгосрочным планированием, совсем не в том, что руководители этих фирм не признают ущерба, который наносится их делу, из-за того что они не ведут соответствующей работы. При отсутствии долгосрочного плана руководитель настолько часто сталкивается с критическими ситуациями, требующими неотложного решения, что у него не остается времени для долгосрочного планирования, охватывающего последующий период. Вместе с тем этот план может предотвратить возникновение таких ситуаций. Таким образом, отсутствие долгосрочного планирования создает порочный круг.

Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы. Планирование связано с принятием решений на основе прогнозов. Принимаемые в процессе разработки плана решения образуют систему взаимозависимых элементов. Поскольку эта система слишком велика и сложна, чтобы все ее элементы можно было рассматривать сразу, планирование должно осуществляться по этапам, причем каждый этап должен оцениваться и переоцениваться по крайней мере с учетом еще одного этапа. Система, для которой разрабатывается план, принадлежит к некоторой динамической среде, отличающейся тем, что показатели деятельности организации с высокой вероятностью ухудшаются, если руководители не вмешиваются в процессы, происходящие внутри этой организации и во внешней среде, которая влияет на нее.

СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНА

Долгосрочные планы организации должны состоять из пяти частей (хотя на самом деле это требование выполняется сравнительно редко). Вот их содержание:

1. Определение целей организации.

2. Определение практически реализуемых стратегий.

3. Определение потребности в ресурсах, их источников и решение задачи их распределения между подразделениями организации.

4. Составление проекта организационной структуры, требуемой для реализации плана.

5. Составление проекта системы управления, предназначенной: для реализации процесса выполнения плана.

Разумеется, эти части плана нельзя разрабатывать независимо друг от друга. Поскольку планирование есть система решений, каждая часть плана обязательно зависит по меньшей мере еще от одной части. Поэтому порядок рассмотрения содержания плана отнюдь не должен соответствовать порядку, в котором начинается или завершается разработка отдельных его частей. Скорее всего все пять частей следует разрабатывать одновременно.

Структурные и календарные цели

Для эффективного осуществления процесса планирования, очевидно, необходимо операционально определить структурные и календарные цели. (Календарным целям приписаны заданные сроки их достижения.) Это позволяет оценивать степень их достижения. Так, например, утверждение, что фирма стремится завоевать «ведущее положение в отрасли» или добиться «высокой репутации», не имеет никакого смысла, если не определены методы и средства оценки степени достижения подобных «корпоративных» целей. Формулировка целей не должна выглядеть проповедью, как это на самом деле чаще всего бывает. Она должна представлять собой перечень инструкций, являющихся средством количественной самооценки.

К разряду целей, имеющих наиболее слабое операционное определение, принадлежат цели, связанные с понятием прибыли. Часто прибыль представляется плодом воображения бухгалтера. Смена бухгалтера или изменения системы бухгалтерского учета могут легко приводить к изменению представления о прибыльности. Следовательно, понятие прибыли определяется скорее выбранной стратегией, чем фактами. Не провозглашая первостепенную важность прибыли, а лишь строго определив ее, можно задать основную корпоративную цель фирмы. Фраза «бороться за прибыль» содержит не больше смысла, чем фраза «бороться за добродетель», если мы не раскрываем в явном виде, что подразумевается под добродетелью. Чтобы привились определенные этические нормы поведения, недостаточно выступить в защиту добродетели. Необходимо определить это понятие таким образом, чтобы оно служило критерием оценки поведения.

Кроме того, отсутствие четкого определения прибыли может вести к серьезным последствиям. Так, например, в течение двух десятилетий одна крупная корпорация терпела ежегодные убытки.

Когда акционеры убедились в том, что это не было случайным явлением, они выбрали нового президента. Выступая с речью по поводу вступления на этот пост, он заверил акционеров в том, что еще в течение первого года его правления корпорация добьется того, что сведет баланс с прибылью. И в самом деле, эта цель была достигнута. В течение этого года совершенно не производилась замена оборудования независимо от того, в каком состоянии оно находилось; не выполнялись профилактическое обслуживание и капитальный ремонт оборудования, не считая ремонта, необходимого для поддержания оборудования в работающем состоянии. Использование внешних поставок и внешних услуг, телефонные переговоры и командировки были сокращены до предела. На следующий год президент начал вести переговоры о слиянии корпорации с другой фирмой, чтобы избежать банкротства.

Разумеется, почти каждый скажет, что поведение корпорации,, точнее ее президента, было нелепым. Прибыль рассчитывалась неверно, поскольку в текущем году не учитывались будущие расходы.

Применение ИСО позволяет избежать подобных затруднений, так как операционисты способны помочь руководителям правильно сформулировать свои структурные и календарные цели. Чтобы понять, каким образом это достигается, рассмотрим вкратце, как можно оценивать прибыль.

Необходимо исследовать прибыль на содержательном уровне, чтобы учесть в явном виде все факторы, которые на нее влияют. По своей природе прибыль реализуется во времени, и поэтому очень, важно точно определить те периоды времени, когда можно ожидать ее получения. К сожалению, не существует простого или общепринятого метода сопоставления прибылей, получаемых в различные периоды времени. Один из методов состоит в приведении (дисконтировании) всех прибылей к одному фиксированному моменту времени. Для этого требуется определить норму приведения (коэффициент дисконтирования). Операционная группа может оказать помощь руководителю в определении рациональной основы выбора коэффициента дисконтирования и провести испытания чувствительности плана к различным значениям этого коэффициента. Более простой метод заключается в том, чтобы учитывать лишь те прибыли, которые получают в течение заданного периода времени, называемого плановым «горизонтом». При этом принимается нулевое значение коэффициента дисконтирования в течение планового «горизонта» и стопроцентное его значение за пределами этого периода. Еще один метод сводится к определению такого значения коэффициента дисконтирования, при котором приведенные к настоящему моменту доходы (поступления) в точности равны приведенным к этому же моменту расходам (платежам). При использовании этого метода планы сравниваются на основе найденных таким образом коэффициентов дисконтирования.

В самом общем виде прибыль есть «разность между поступлениями и платежами». Каждый из этих показателей следует разукрупнить на измеримые компоненты. Рассмотрим сначала поступления. Поступления можно приравнять к доходу, который в свою очередь можно выразить в виде числа проданных единиц товара (или услуг), умноженного на цену одной единицы. Общий объем продажи можно расчленить на различные составляющие, относящиеся к характеристикам рынка сбыта. Так, например, объем продажи данного сорта кофе можно определить через: (а) общее потребление напитков на .душу населения, умноженное на (б) численность населения, умноженную на (в) долю общей продажи напи...