Контроль как функция управления, его содержание, функциональные особенности на современном предприятии. Понятие и оценка практической эффективности управленческого процесса. Характеристика предприятия ООО "Викор", контроль и эффективность его управления.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Размещено на

Введение

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность управления, каковы виды и принципы эффективности.

В теории управления вопрос о функциях управления - один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ функций, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

Одной из основных функций управления является контроль. Контроль состоит в непрерывном наблюдении, анализе и оценке реального хода управленческого процесса и сопоставлении данных с установленными в программе, плане нормами и нормативами, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными задачами, характером производственного процесса. Управление любой системой возможно лишь тогда, когда ее действие надежно, непрерывно и контролируется.

Целью данной работы является изучения контроля и эффективности управления.

Объектом исследования является ООО «Викор». Предмет исследования - контроль и эффективность.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть контроль как функцию управления;

2. Проанализировать процесс управленческого контроля;

3. Разобрать понятие эффективности управления;

4. Рассмотреть оценку эффективности управления;

5. Провести анализ контроля и эффективности управления на примере предприятия ООО «Викор».

1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

1.1 Контроль как функция управления

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

- контроль для оценки полученного результата;

- контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

- неопределенность, сложность и динамичность среды;

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

- поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т.к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

1.2 Процесс управленческого контроля

В процедуре контроля выделяются три этапа.

- Разработка стандартов и критериев.

- Сопоставление реальных результатов со стандартными.

- Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

1. Установление стандартов

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

- наличие временных рамок (стандарт времени);

- наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

- построение системы измерения результата;

- обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

- оценке информации о полученных результатах.

3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

- ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

- устранить отклонение. Смысл корректировки...