Эволюция организационных структур в процессе интернационализации
Лекция Эволюция организационных структур в процессе интернационализации1. Воздействие интернационализации на управление фирмой. Постановка проблемы.2. Этапы развития организационных структур:Введение: Факторы и критерии выбора оргструктурЭтапы:а) введение должности управляющего по экспорту;б) создание заграничных филиалов;в) международное отделение;г) глобальная структура: продуктовая и региональная;д) матричная структура.3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией6. Специфика стратегического управления в МНК.1.Воздействие интернационализации на управление.Из-за чего происходит это воздействие?1 – различных организационных и управленческих требований, обусловленных той или иной формой заграничного бизнеса. Одно дело – экспорт, и лизинг, другое дело – совместное предпринимательство. Здесь и характер управления и организационные структуры будут совершенно различны. 2 – вариативность широты потенциального влияния окружающей среды и в соответствии с этим степени чужеродности принимающей страны.3 – разные последствия заграничных операций на размер предприятия. С другой стороны возникает вопрос, как фирмы реагируют на эти обстоятельства? Речь идет об уровне адаптаций. Какие требования предъявляются к руководству и организационной структуре? В этом плане можно говорить о разных степенях организационных и управленческих требований, например, 1, 2, 3!При этом значение имеет не только вид интернационализации: функциональный и интернациональный, но и такие новые понятия как благоприятная (доверительная) и чужеродная (чужая) среда / окружение, с которым сталкивается любая фирма, которая проводит заграничные операции.Если заграничная среда со стороны, прежде всего, природных, культурных и правовых условий существенно не отличается от отечественной среды бизнеса, то можно говорить о «доверительной среде» или благоприятной. Например, ФРГ – Австрия – Швейцария или Россия – Беларусь – Украина.В противном случае говориться о «чужеродной среде», в которой условно можно выделить разные уровни чужеродности.Такое разграничение окружающей среды и по видам интернационализации оказывает существенную помощь при стратегическом планировании.Комбинация этих 2 критериев отражена в 4-х польной матрице управленческого приспособления.В 1 и 2 группах изменения в управлении и организационных структурах происходит лишь вследствие эффекта роста, поэтому они могут охватываться 1 ступенью требований организационного и управленческого приспособления.В 3 группе при экспорте, фрэнчайзинге, лизинге и передачи лицензий требования приспособления могли бы наступить при использовании маркетинговых инструментов, в особенности относительно приспособления продуктов к региональным природным условиям и культурным традициям, а также при выборе каналов сбыта и в сфере рекламы и стимулирования продаж.Итак, требования приспособления характеризуют 2 ступень.В 4 группе при создании и функционировании хозяйственных единых в чужой среде организационная структура и система управления испытывает на себе самое сильное воздействие. В это случае речь идет о 3 ступени организационных и управленческих приспособлений. И здесь на первый план помимо адаптации к чужой среде выходит управленческая проблема взаимодействия головной компании и заграничной дочерней фирмы, т.е. речь идет о степени автономии принятия решений или централизации решений в головной компании по различным функция или функциональным областям (о чем речь пойдет позже).Практическую значимость разнообразных 4 групп и 3 ступеней требований подтверждается статистикой.Так, в 1975 году лишь 46 немецких промышленных предприятий имели заграничные филиалы более чем в 5 странах и характеризовались как «международные». Для западноевропейских стран процесс интернационализации расширяется и углубляется за счет уже малых и средних предприятий. У нас же в РБ шансы к интернационализации имеют лишь крупные предприятия.Лишь у 16 % малых и средних фирм экспортная квота составляла более 50 %, а у 52 % фирм она находилась ниже 20 %.Степень чужеродности среды гостевой страны можно характеризовать поставками своей продукции на экспорт М.С.П. в 1997 г.96.6 % приходилось на страны ЕС84 % на другие западные индустриальные страны39% на РС40% на ОПЕК – страны32 % на страны восточного блока.Лишь 6 % фирм экспорт в РС рассматривали как «особенно благоприятный».61 % экспортирующих фирм предпочитали собственный прямой экспорт 11 % через посредников13 % через собственные сбытовые фирмы.Прямые инвестиции МСП в индустриальные страны – 70 %, а в развивающиеся – 20 %, причем 78 % из них приходилось на НИС.На долю МСП в общем количестве заграничных филиалов приходилось 56 %. Причем 100 % дочерние компании - 67 %, а совместные предприятия 33 %.2. Этапы развития организационных структур в процессе интернационализацииВведение: Факторы и критерии выбора орг-х структур .Фирмы, которые работают на внешнем рынке...
Другие файлы:
Основные тенденции развития организационных структур управления производством
Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении...
Типы организационных структур управления. Основные принципы построения организационных структур
Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и де...
Эволюция организационных структур, процессное управление
Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в междун
Типы организационных структур управления Основные принципы построения организационных структур
