Как стать виолентом
Как стать виолентомАнатолий Кудинов, Консалтинговая группа “УНИКОН”, директор, Дмитрий Фролов, МЦНТИ, зав. СекторомВиолент – это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики основных продуктов, динамику предложения и т.п. На развивающемся и имеющем, следовательно, много свободного пространства рынке можно наращивать объемы за счет экспансии в другие регионы. Например, можно компенсировать дефицит производства пива или молочных продуктов в некоторых регионах, просто реализуя там свою продукцию за счет активного маркетинга. Однако компания, реализующая эту стратегию еще не виолент, а лишь коммутант-переросток. Рыночная позиция такой фирмы крайне неустойчива, поскольку ее конкурентные преимущества – это лишь более низкие, чем у конкурентов цены и развитая сбытовая сеть, как правило, плохо управляемая. Незначительные колебания рыночной конъюнктуры, активизация конкурентов могут в течение короткого (неожиданно короткого!) времени свести к минимуму объемы продаж такого коммутанта-переростка. Главная задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии. Ключ к лидерству – управление компанией Выделяют два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях. Управление бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем: управление ориентацией организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление бизнесом, управление производственно-коммерческой деятельностью, реализующей задачи бизнеса, или формирование организационно-производственной структуры и структуры управления, а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности, формирование институциональной среды организации посредством формирования правил, инструкций и норм и т.п., управление людьми, то есть подбор персонала, постановка задач, делегирование полномочий, определение компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала (формирования внутреннего побуждения) на достижение планируемого результата, контроль исполнения и его формы и т.п. Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (того, что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных конфликтов и т.п. Коммутантная стратегия, например, – это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны – они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер. Близка коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию (венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в деятельности венчурной фирмы – свободная, ничем (кроме здравого смысла, разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является управление проектами и людьми. Подбор исполнителей для решения конкретных задач и мотивация их инициативной деятельности то есть квалифицированный и с особой тщательностью с возможностью разумного риска. Однако как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно! Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта. Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы. Этапы трансформации Этапы (фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими на растущих рынках выглядят следующим образом: Первая фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза характерна для компаний – коммутантов, в основе стратегии которых лежит необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из задач подбираются люди и управление, по существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров, имеющих разовые поручения (отдельные задачи). Вторая фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих исполнением функции. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные, уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми, поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур, отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое требует особой формы автоматизации управления (использования информационных технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п. Третья фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль, производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача главных менеджеров связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и...
Другие файлы:
Как стать приколистом без посторонней помощи
Книга Владиса Пельша «Как стать приколистом без посторонней помощи» открывает новую серию «Как стать…» издательства Первая четверть....
Ради радио. Как стать популярным ведущим
Стать радиоведущим или диджеем на радиостанции мечтает даже тот, кто говорит, что не слушает радио вообще. Еще бы, голос «короля микрофона» слышен от...
Как стать профессиональным риелтором
Как стать профессиональным риэлтором - мультимедийный курс, который поможет Вам шаг за шагом приобрести необходимые знания в области продажи и покупки...
Как ослик мечтал стать бабочкой
Аннотация:Замечательная детская книга для старшего дошкольного и младшего школьного возраста с яркими великолепными картинками.Эта поучительная добрая...
Как стать большим
Сказка про маленького котенка, который очень хотел побыстрее стать большим. Книга для чтения взрослыми детям....
