Развитие организационного, инвестиционного и человеческого капитала банка. Разработка плана действий и оценка затрат на разработку плановых инноваций. Планирование финансов как инструмент обоснования и развития стратегии банка. Финансовая модель банка.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

108

Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

Содержание

• Вступление
• 1. Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала
• 2. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка
• 3. Финансовая модель банка
• Выводы
• Список использованных источников

Вступление

Развитие человеческого капитала банка в современных условиях являет ключевым фактором успеха организации. Чтобы менеджмент и сотрудники организации были заинтересованы в росте ее долгосрочной стоимости, западными компаниями предусматривается выплата вознаграждения по результатам деятельности опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможности их владельцам влиять на процессы деятельности организации и их эффективность. Поэтому опционная система вознаграждений сотрудников является лишь вершиной айсберга системы мотивации в адаптивной организации.

Таким образом бюджет банка становится не только инструментом реализации плановых речении, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделена т. е. обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операции и операций, связанных с отдельными группами клиентов.

Не менее важно иметь информацию о прибыльности клиентов или отдельных групп клиентов. При формировании индивидуальных тарифов в расчет издержек банка должны включаться не только прямые рас ходы по операциям с клиентами, но и себестоимость продаваемых продуктов.

Таким образом бюджет банка становится не только инструментом реализации плановых речении, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделена т. е. обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операции и операций, связанных с отдельными группами клиентов.

1. Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала. Разработка стратегии развития организационного, инвестиционного и человеческого капитала базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

· определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

· выделить самостоятельные бизнес-единицы организации и разработать систему координации их деятельности;

· регламентировать порядок проведения основных сделок и операций

· создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений, отвечающих за различные направления работы, в виде системы счетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач;

· наличие в организационной структуре системы контроля, задачей которого является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнение плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка состояния установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня. Данная система должна быть многоуровневой.

Объем допустимых потерь можно определить, например, как долю капитала банка.

Развитие информационного капитала банка может обеспечить ему ряд важнейших конкурентных преимуществ в современных условиях:

· создание новых продуктов и новых систем их доставки потребителю;

· снижение себестоимости банковских услуг за счет автоматизации бизнес-процессов;

· создание систем поддержки принятия управленческих решений во всех сферах управления, снижающее издержки обще управленческого характера и обеспечивающее более обоснованное формирование стратегических и текущих управленческих воздействий.

Развитие человеческого капитала банка в современных условиях являет ключевым фактором успеха организации. Чтобы менеджмент и сотрудники организации были заинтересованы в росте ее долгосрочной стоимости, западными компаниями предусматривается выплата вознаграждения по результатам деятельности опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможности их владельцам влиять на процессы деятельности организации и их эффективность. Поэтому опционная система вознаграждений сотрудников является лишь вершиной айсберга системы мотивации в адаптивной организации. Кристофе даёт следующие рекомендации по формированию механизмов адаптации:

· выявите источник нестабильности и выработайте изолированные адаптивные реакции. Найти датчики факторов нестабильности;

· оцените влияние нестабильности на результаты бизнеса,

· примените методы для поиска механизмов адаптации;

· найдите системы, правила или другие ограничения, устранение которых поможет стать адаптивной командой.

Упомянутые выше методы адаптации можно сформулировать следующие образом:

· Запустить процесс самоорганизации. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.

· Рекомбинировать. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинации. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.

· Воспринимать и реагировать. Сети позволяют получать информацию в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать информацию, действовать в соответствии с ней и полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них. Учитесь и адаптироваться. Получайте обратную связь, учитесь на этом. Встраивайте новую информацию в свой «набор» реакции.

· Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.

· Дестабилизировать Уровень изменений окружающей среды требует для вживания в ней внутренней нестабильности.

Разработка плана действий и оценка затрат на разработку плановых инновации. После разработки стратегии банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные действия в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждой СБЕ.

Следующие основные моменты должны быть отражены в плане действий:

· задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;

· сроки выполнения задач;

· итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;

· качественные контрольные показатели;

· бюджет проекта или плановой инициативы;

· этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные операционные расходы, связанные с новыми проектами развития и старыми видами деятельности, а также все планируемые направления должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных расходах банка, на основе которой затем будет определяться ориентировочный размер достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов финансового.

2. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка

Цели процесса финансового планирования. Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирования и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны. Бюджет должен:

· определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный стоимости кредитной организации (SVA);

· оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами, внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

· представить прогноз результатов работы банка и его СБЕ в плановом периоде;

· определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить ее процессы,...