Стратегия и конкуренция в современной экономике

Понятие стратегии и конкуренции и их взаимосвязь. Использование матриц выбора стратегий. Анализ конкурентных преимуществ предприятия и его места на рынке на основе данных тест-таблицы X. Вильдемана. Классификация стратегий для различных видов предприятий.
Краткое сожержание материала:

Размещено на

Размещено на

Введение

Тема курсовой работы «Стратегия и конкуренция в современной экономике» по дисциплине «Экономико-математическое моделирование».

Цель работы - рассмотреть систематизированный перечень стратегических сценариев поведения и развития предприятий в транссрормацционной экономике и общие принципы их выбора в зависимости от типа, цели, ресурсных и конкурентных возможностей, характера деятельности и специфики ситуаций, в которых они могут оказаться.



1. Стратегия и конкуренция в современной экономике

1.1 Понятие стратегии и конкуренции и их взаимосвязь

Стратегия предприятия -- это система мероприятий, которые оно выбирает для ведения бизнеса и выполнения конкуренции.

Как бизнес-модель, разработанная менеджментом предприятия и ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных долгосрочных результатов прибыльности от перманентной деятельности, она обеспечивает возможность предприятию, с одной стороны, приспособиться к динамичным условиям агрессивной рыночной среды, а с другой -- направить свои деятельность и развитие на получение прибыли в будущем. Не имея стратегии, предприятие не может стать конкурентоспособным.

Однако разносторонний характер и многогранность стратегии усложняют процедуру ее формирования с точки зрения эффективности использования ресурсов и обеспечения перманентной прибыльности в будущем.

Чтобы менеджмент предприятия смог генерировать и выбирать оптимальные варианты стратегического поведения на рынках и в отраслях, ему необходимо иметь четкое представление обо всей системе стратегических альтернатив (СА).

Для этого следует выяснить, что такое система стратегий предприятий, осуществив полномасштабные и всесторонние типологизацию, структуризацию и декомпозицию этой многоаспектной категории.

Проблеме формирования и развития стратегий управления предприятиями и организациями посвящены работы А. П. Градова, Г. Б. Клейнера, И. Ансоффа, Г. Минцберга, А. А. Томпсона и Дж. Стрикленда, Б. М. Мизюка, М. Портера и др. Но они не систематизировали стратегии современных предприятий, функционирующих в трансформационной экономике, с позиций характера (особенностей) отрасли и специфики ситуаций, в которых они могут оказаться.

Мы попытаемся провести такую систематизацию.

При типологизации СА и выборе адекватной стратегии необходимо руководствоваться тем, каким образом в них учтены значения (параметры) ключевых факторов, которые характеризуют предприятие и его окружение и определены в процессе формулирования миссии, постановки целей и стратегического анализа организации.

К таким ключевым факторам среди прочих относятся: размер предприятия, его миссия и цели, потенциал, особенности продукции, которую производит и будет производить предприятие, стадии жизненного цикла (ЖЦ) его бизнеса (продукта, технологии), наличие альтернативных стратегий, характер, состояние отрасли и позиция (ситуация) предприятия в ней, привлекательность рынка, конкурентные преимущества предприятия в отрасли.

Указанные факторы отражают отдельные аспекты стратегий (например, цель, вектор роста, уровень диверсификации, стадию ЖЦ, способы обеспечения конкурентного преимущества, конкурентное поведение на рынке) и одновременно являются признаками классификации его стратегий.

Генерация, пересмотр и выбор СА осуществляются путем использования следующих методов: разработки профиля стратегии предприятия; сравнения; учета ЖЦ продукта (технологии, предприятия); факторного анализа; расчетно-конструктив-ного метода; моделирования; матричных методов; экспертных оценок (методы Дельфи, "мозговой атаки", построения сценариев).

Для определения наиболее подходящей общей стратегической альтернативы (защитной, консервативной, агрессивной или конкурентной) развития предприятия можно применить SPACE-матрицу.

Для дальнейшего же пересмотра СА в рамках выбранной общей стратегии развития недиверсифицированых предприятий используют матрицу выбора стратегий Томпсона и Стрикленда, основанную на критериях роста рынка и конкурентной позиции предприятия.

Этот пересмотр должен дополняться анализом факторов внутренней и внешней среды предприятия с целью определения минимального набора стратегий и оценки уровня их ресурсного обеспечения.

Выбор среди традиционных конкурентных СА можно проводить за счет анализа преимуществ предприятия и его положения на рынке на основе тест-таблицы X. Вильдемана, которая дает возможность оценить характер рынка, на котором действует предприятие, его определяющие конкурентные преимущества и выбрать для него эффективную конкурентную стратегию.

Особое значение имеет размер предприятия. Для малых фирм выбор можно осуществлять по матрице "продукт -- форма существования фирмы"; для средних -- "темпы роста фирмы -- темпы расширения ниши"; для крупных выбор в основном зависит от темпов их роста и диверсификации.

Мы остановимся в первую очередь на возможных и целесообразных СА для предприятий, которые действуют в отраслях, пребывающих в стадии зарождения.

Итак, для новых отраслей, находящихся в стадии формирования с перспективами стремительного роста (например, биотехнологии, производство телевизоров нового поколения на основе лазерных технологий, интернет-коммерция, индустрия беспроводного доступа к Интернету, мобильная связь, дистанционное образование, электронные банковские услуги), характерными являются большое количество конкурирующих технологий, быстрое и неожиданное изменение направлений их развития. Предприятия в этих отраслях в основном только начинают свой бизнес. Они разрабатывают или совершенствуют технологии, набирают и обучают персонал, покупают или создают производственные мощности, увеличивают масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и соревнуются за потребителей. Стратегии и отвечающие им бизнес-модели предприятий, которые действуют в таких отраслях, как правило, носят новаторский и экспериментальный характер. При этом им следует объединять краткосрочные достижения с долгосрочной стратегией создания и завоевания устойчивого конкурентного преимущества. В соответствии с концепцией и моделями ЖЦ продукта, бизнеса и технологий (при определении общих стратегий целесообразно применять модель ЖЦ предприятия), а также матрицей консалтинговой фирмы ADL, которая фактически является развитой моделью "матрицы баланса ЖЦ бизнеса" (была предложена Хофером), стратегия предприятия, действующего в новой отрасли, которая находится в стадии формирования, должна ориентироваться на длительную конкурентную борьбу при отказе от текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, создание конкурентных возможностей и повышение привлекательности марки своей продукции.

Предприятия, которые намерены действовать и достигать успеха в таких отраслях, должны с самого начала придерживаться стратегии первопроходца, сделать выбор определенных целевых сегментов и конкурентных преимуществ, на которых стоит сконцентрировать свое внимание, и финансировать начатый бизнес в пределах этих сегментов вплоть до момента получения достаточной для реинвестиций прибыли после достижения приемлемого объема продаж и снижения инвестиционного риска.

Стратегии конкуренции, согласно модели М. Портера, могут быть следующими: от лидерства по расходам и дифференциации и сфокусированного варьирования (в случае, когда конкурентные ресурсы и возможности предприятия ограничены либо в отрасли наблюдается очень много инновационно-технологических сегментов, которые предприятие не в состоянии одновременно освоить ни технологически, ни финансово) до создания инновационной ценности. Выбор конкурентных СА можно и стоит проводить путем анализа конкурентных преимуществ предприятия и его места на рынке на основе данных тест-таблицы X. Вильдемана.

Несомненно, предприятия в только что созданных отраслях должны придерживаться креативного подхода в деятельности, нестандартных стратегических решений, быть готовыми рисковать, а также интуитивно чувствовать нужды и требования потребителей к инновационной продукции в этих отраслях и быстро реагировать на новые разработки и модернизацию в них.



2. Виды стратегий для различных видов предприятий

Как считают Ф. Котлер и М. Портер, предприятиям, намеревающимся войти и действовать в новейших отраслях и с высоким потенциалом для стремительного роста, в своих стратегиях следует сосредоточить внимание на: стратегия конкуренция матрица вильдеман

1) лидерстве (с самого начала) в отрасли;

2) совершенствовании технологии, дизайна продукта и расширении набора потребительских свойств;

3) быстрейшем внедрении отраслевых стандартов и самых перспективных технологий;

4) создании стратегических союзов с ключевыми поставщиками;

5) слиянии или стратегическом партнерстве с предприятиями, владеющими сопутствующими или дополняющими технологиями, что позволит получить конкурентное преимущество на основе лидерства в технологиях;

6) реализации преимуществ новатора;

7) привлечении новых категорий потребителей, предложении новых возможностей для использования товара, освоении новых географических рынков;

8)...