Мікродіагностика підприємства
Зміст1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства1.3. Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства2. ЗадачаСписок використаної літератури1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностикиБільшість компаній розпочинають свою діяльність з одиночного бізнесу. Для таких фірм максимізація довгострокового прибутку означає, то вони успішно конкурують в межах свого ринку, застосовуючи стратегії цінового лідерства, диференціації та фокусування. Однак вони .можуть включати і вертикальну інтеграцію вперед або назад (для одержання стратегічних переваг у збуті або постачанні). Інтим шляхом є диверсифікованість діяльності компанії.Зростання і розвиток компанії зазвичай включає три головних етапи:- концентрація на одиночному бізнесі та одному національному ринку;- вертикальна інтеграція і/або глобальна експансія до найсильнішої позиції в ключовому бізнесі;- диверсифікованість шляхом інвестицій вільних ресурсів в інші види бізнесу.Все це сприяє росту компанії, однак слід брати до уваги «закон» зменшуваного повернення при збільшенні «ступеня диверсифікованості».Після деякої точки екстенсивна диверсифікованість, вертикальна інтеграція й інтернаціоналізація бізнесу призводять до падіння доходів на одиницю вкладеного капіталу, тому що компанія в першу чергу експлуатує найбільш прибуткові сприятливі можливості, а потім залишаються найменш прибуткові, що обмежує можливості росту фірми.Вертикальна інтеграція - метод, яким компанія створює (інтегрує) свої власні вхідні етапи технологічного ланцюжка (зворотна інтеграція) або вихідні її етапи (пряма інтеграція).Інтеграція може бути повною і вузькою. При повній поєднуються всі входи або виходи. Прикладом вузької є придбання компанією лише частини вхідних елементів і виробництво решти власними силами.Компанія, яка використовує вертикальну інтеграцію, звичайно мотивує її прагненням посилити конкурентну позицію свого ключового вихідного бізнесу. Цьому мають сприяти:- економія у витратах;- відхід від ринкової вартості в інтегрованих виробництвах;- поліпшення контролю якості;- захист власної технології.При різкій зміні технології з'являється ризик прив'язки компанії до застарілої технології. При постійному попиті більш високий ступінь інтеграції дозволяє надійніше захистити і координувати виробництво продукції. Коли попит нестабільний і непередбачений, така координація при вертикальній інтеграції ускладнена. Це може призвести до збільшення вартості управління. За таких умов вузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.В якості іншої стратегії компанія може використовувати довгострокові контракти з постачальниками і/або споживачами. Особливо ефективні такі зв'язки при використанні кредитних зобов'язань або заставних інвестицій на розвиток виробництва. Це дозволяє досягти ефекту вертикальної інтеграції без збільшення витрат на управління.Диверсифікованість як спосіб розвитку підприємства на принципах мікродіагностики має два головних типи - зв'язана і незв'язана. Зв'язана диверсифікованість є новою сферою діяльності компанії, яка пов'язана з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).Незв'язана диверсифікованість — нова сфера діяльності, яка не має явних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.Більшість компаній вдається до диверсифікованості тоді, коли створюють фінансові ресурси, що перевищують необхідні, для підтримання конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу. Диверсифікованість може здійснюватися такими шляхами:- через внутрішній ринок капіталів;- реструктуруванням;- передачею специфічних мистецтв між СЗГ;- поділом функцій або ресурсів.Диверсифікованість за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті самі функції, що й фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс відіграє такі головні ролі:- виконання функцій стратегічного планування, що полягають у визначенні портфеля СЗГ корпорації;- визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;- розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.За таких умов СЗГ є автономними центрами прибутку, що перебувають під фінансовим контролем тільки головного офісу.Стратегія реструктурування є одним із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, що піддаються реконструкції, зазвичай були погано керованими в процесі створення і розвитку. Мета полягає в тому, щоб допомогти їм активізувати свою діяльність, змінити спосіб дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові і технологічні ресурси.У разі якщо використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, попий вид бізнесу розглядається як такий, що пов'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, у сфері виробництва, маркетингу, постачання, ЇІІОКР). Звичайно передаються такі мистецтва, які знижують витрати в диверсифікованій компанії.Диверсифікованість шляхом розподілу ресурсів можлива за наявності істотної подібності між однієї або декількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Мстою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні спільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НЮКР і т.ін. Таким чином, кожна СЗГ потребує менше вкладень порівняно з автономним вирішенням цього питання.Для незв'язаної диверсифікованості не потрібна координація між СЗГ. Отже, витрати на управління зростають з кількістю СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю мають витрати, які зростають і з кількістю СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при зв'язаній диверсифікованості.Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаною диверсифікованістю залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витратах на управління.Фірма повинна концентруватися на зв'язаній диверсифікованості, якщо ключові мистецтва її можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевищують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії мають концентруватися на незв'язаній диверсифікованості, якщо мистецтва базової СЗГ є високоспеціалізованим і не мають застосування на стороні, а витр...
Другие файлы:
Розробка плану відкриття підприємства
Порядок створення та реєстрації підприємства. Розроблення документації, необхідної для реєстрації підприємства в місцевих органах влади. Структура, по...
Стратегічний аналіз стану підприємства
Економічна сутність стратегії у плануванні розвитку підприємства. Механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства. Реалізація та контроль...
Зовнішньоекономічна діяльність підприємства
Характеристика субєктів господарювання за класифікаційними ознаками. Економічний механізм формування цін на продукцію, роботи, послуги підприємства. М...
Шляхи підвищення рентабельності підприємства
Поняття та суть рентабельності підприємства. Характеристика показників рентабельності. Основні заходи щодо підвищення прибутку підприємства. Напрямки...
Кадрова політика підприємства
Сутність та значення кадрової політики підприємства. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства. Аналіз фінансово-господарської діяльності...
