Бюджетирование как инструмент финансового планирования
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМСоставление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования на предприятии. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Современные авторы предлагают различные варианты определения бюджетирования. На наш взгляд, наиболее оптимальным и соответствующим реалиям сегодняшнего предприятия является следующее: бюджетирование — это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Под бюджетом здесь понимается оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию). И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как: определение задач; планирование ресурсов; оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения. Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего: дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета); построить для менеджера эффективную систему KPI, позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»; стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов. К сожалению, анализ работы отечественных предприятий (включая российские представительства западных компаний) свидетельствует, что более чем в 80% случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам: бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений; планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией; бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании; процесс бюджетирования выстроен неэффективно; руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование. Значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Поэтому целесообразно рассмотреть этапы и методы построения оптимальной системы бюджетирования.Прежде всего, необходимо провести структуризацию деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Необходимо бюджетировать выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). Оптимально финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет конфликт между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия: "жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников; "мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов; "компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в один ЦФО. Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида: бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия; функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке; операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия. Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Поэтому при составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических. Данная система бюджетов позволяет охватить весь денежный оборот предприятия. Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов:1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. 2. Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). 3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. 4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосред...
Другие файлы:
Бюджетирование как инструмент внутрифирменного финансового планирования
Главные понятия финансового планирования, история его возникновения и развития, современное состояние на российских предприятиях. Основные проблемы пр...
Краткосрочное финансовое планирование организации
Цели, принципы и виды финансового планирования, его этапы и методы. Бюджетирование как инструмент краткосрочного планирования предприятия, его элемент...
Пути совершенствования бюджетирования на предприятии
Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Суть, цель, отличительные особенности, принципы и этапы бюджетиро...
Финансовое планирование на предприятии
Содержание и значение финансового планирования, разработка конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования, бюджетирование капит...
Бюджетирование деятельности предприятия
Бюджетирование как управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов; суть, преимущества. Организационный, технический и методологически...
